hr面试技巧教学？hr面试教程

　　本文目录

　　

1. hr面试过程及技巧
2. HR必学的面试方法和技巧
3. HR招聘的面试技巧

hr面试过程及技巧

　　 hr面试过程及技巧

　　 hr面试过程及技巧，在职场上不得不注意这些，职场上最忌尺寸把握不当，守得住寂寞方能开得出花朵，在职场上不能骄傲自满。我已经为大家搜集和整理好了hr面试过程及技巧的相关信息，一起来看看吧。

　　 hr面试过程及技巧1

　　一、面试前

　　 1、准备好应聘者及公司的有关资料

　　 A、提前联系时需提醒应聘者携带简历（及作品）（或提前发送电子版或HR下载好招聘网站上的简历）；

　　 B、准备好公司宣传手册等；

　　 C、最好在联系上应聘者后加微信，以方便后期联络；如不合适本岗位，做好备注，也可以当做是HR个人的人才储备库；

　　 2、充分了解你在此次面试过程中的职责，自己负责哪个环节的面试（如：初试、复试、三试或面试中侧重的方面等）；

　　 3、充分了解需聘岗位的用人标准，最好由HR与用人部门共同制定职（岗）位说明书。

　　 4、充分了解有哪些问题与应聘人的素质、技能和水平相关，准备好合适的面试题目、笔试题目、情景模拟等，并估算好每一项的面试时间。（以便通知应聘者面试的时候告知面试时间使应聘者安排出充分的时间进行面试，HR或用人部门也可按估算时间安排面试人数，以免应聘者等待时间过长）

　　 5、就招聘人员及应聘人员作出时间安排，（HR与用人部门配合），落实面试小组成员。

　　二、面试中

　　（一）HR了解应聘者

　　 1、主动向应聘人打招呼，告知你的姓名和职位；

　　 2、阐述面试的环节，和面试小组的职位；

　　 3、不要直观的问简历上已有的资料，可以选择关键点让应聘者详细介绍（本环节可以辅助背景调查）

　　 4、对关键问题（如薪资要求、距住所交通、专业水平、经验程度等）进行记录。

　　 5、除测试题外，还可以通过一些工作内容之外的问题来观察应聘者的性格、情商、沟通水平等。

　　例：（应届生问题）

　　 A在大学期间有没有参加社团活动？是兴趣所致，还是学分需要？

　　 B在大学期间有没有参与社会活动，如兼职等，如有，是哪方面兼职，如无，那业余时间的爱好是什么？

　　例：（非应届生）

　　 A是否有个人的职业规划？（如：是在某行业内发展，还是在不同行业的相关岗位发展）

　　 B每份工作的离职原因，和会导致应聘者的离职原因是什么？

　　 C你曾经喜欢这个职位的哪些方面？最不喜欢的又是哪些方面？

　　（二）向应聘者介绍公司

　　 1、公司主营项目

　　 2、公司人员架构（不同岗位的办公场所位置）

　　 3、公司企业文化与发展历程

　　 4、公司的发展前景与方向等

　　（三）向应聘者介绍应聘岗位

　　 1、应聘者的职（岗）位说明书

　　 2、公司提供的福利待遇与基础的规章制度

　　 3、薪资待遇区间、绩效办法及与薪酬结构

　　 4、是否存在出差、加班和周末如何休息的问题

　　 5、能获得的培训和未来发展的机会

　　 6、应聘者直属领导的简单背景介绍

　　（四）测试环节

　　 1、可根据公司岗位需求进行测试

　　例：技术岗进行作品展示介绍、上机测试；

　　销售岗、客服岗等进行情景模拟话术演练；

　　接待岗、秘书岗进行应变能力测试。

　　三、面试后（面试评估）

　　面试官（或面试小组）根据面试记录及能力测试进行面试评估，对照企业文化和职（岗）位说明书分析判断应聘者的岗位匹配度。

　　 hr面试过程及技巧2

　　 HR面试中绝对要提的14个问题

　　 1、为何会来我们公司应聘？

　　应聘者为了表明应聘原因及工作意愿，回答时答案最好是能与应聘公司的产品及企业相关的，最好不要回答因为将来有发展性、因为安定等答案，要表现出有充分研究过企业的样子。

　　 2、对应聘公司有多少了解？

　　这是公司想测试应聘者对公司的兴趣及进公司工作的意愿有多少的问题，如果回答“完全不了解”，那就没有必要再说下去了，最好要稍稍记住公司简介内容及徵聘人事的广告内容，最好的回答就是“因为对该公司的xx点相当有兴趣所以才来应聘”。

　　 3、选择这份工作的动机？

　　这是想知道面试者对这份工作的热忱及理解度，并筛选因一时兴起而来应聘的人，如果是无经验者，可以强调“就算职种不同，也希望有机会发挥之前的经验”。

　　 4、你认为这份工作最重要的是什么？

　　叙述工作特性的同时，也要加上自己的看法，如果是有工作经验的人，最好说明自己的基本心态。

　　 5、你认为这个业界的现况怎样？

　　没必要陈述独创的见解，能传递正确意见便已经足够，如果是异业转行，就不光只是阐述市场的动向更要加上自己的见解才好。

　　 6、如果进入公司的话，想做什么样的工作？

　　这是招募很多职种的公司最有可能问到的问题，面试者如果不论外勤或内勤都回答“可以”的话，反而会让人怀疑工作态度;如果这家公司只招募一个职种还是被问到这个问题时，是为了确认应聘者有无犹豫，应聘者只要清楚的叙述自己想做的事就可以了，如“现在想在**工作方面冲刺，将来则希望能在aa方面努力”等，朝自己想要的目标陈述即可。

　　 7、将来想从事何种职务？

　　这是针对是否有工作目标及生涯计划，或者在社会上经过一段历练而提出的问题，想试探是否具有经营志向还是职业意图。

　　 8、请告知你的工作观？

　　常被问到“你的**观是什么？”时，可别把它想得太复杂，可回答“为何而工作”、“从工作方面得到了什么”“*年後想变成怎样”等的话。

　　 9、可不可以接受加班？

　　这是针对“工作热忱”而问的，当然无理的加班不一定就是好的，最好回答“在自己责任范围内，不能算是加班”较有利。

　　 10、你的优点是什么？

　　“你对自己最满意的地方是那里？”与“请做一段自我介绍”意义是相同的，不光是说话内容，连礼貌也都会列入评分项目内，最好加入“朋友曾这样说”等周围的人对自己的看法。

　　 11、现在最热衷的是什么？

　　可以简述你的兴趣，及这个兴趣带给你个性或能力的正面效果。

　　 12、放假的时候，做什么消遣？

　　对工作之外，拥有其他兴趣的应聘者较受欢迎，如被问到Q18、Q19的问题时，就是表现工作以外的如运动及兴趣的最佳时刻。

　　 13、希望待遇多少？

　　常被问到希望待遇时，最好能诚实回答，考虑年龄、经验及能力等客观条件来决定，对某些企业而言，这也是评论应聘者的能力及经验的参考要件，一般要求比前一工作薪水高出百分之十是合理范围。

　　 14、何时可以到职？

　　大多数企业会关心就职时间，最好是回答“如果被录用的话，到职日可按公司规定上班”，但如果还未辞去上一个工作、上班时间又太近，似乎有些强人所难，因为交接至少要一个月的时间，应进一步说明原因，录取公司应该会通融的。

　　

HR必学的面试方法和技巧

　　 HR必学的面试方法和技巧

　　面试是获得工作的敲门砖。你有没有认真研究过面试技巧呢?下面是我分享的hr不会告诉你的面试技巧,希望对你有用。

　　一、如何灵活运用面试题目

　　 1.面试中的尴尬局面

　　目前，考官在面试中正经历着一种越来越尴尬的局面，即应聘者的反测试能力越来越强。追本溯源，是面试题目类型的高度模式化和统一评价标准的缺失使然。

　　所谓高度模式化，是指不同企业的人力资源部门经常向应聘者提相同或相似的问题。其中的典型是，"你为什么愿意来我们企业来工作?"应聘者对此早有准备："贵企业太好了!贵企业发展前途光明!贵企业……"此类题目通常在网上能找到数种"标准答案"，仅依招聘岗位的不同有微弱变化。

　　统一评价标准的缺失：

　　尽管不同企业的招聘人员资质有差异，水平有高低，却往往都会煞费苦心地设置一套标准化表格，涵盖了面试中要参照的各项指标、提问的所有题目、对应聘者的评分表等。但事实上，面试者在评分时，基本上依然各自行事，业务部门主管进行面试时尤为明显。

　　从表面上看，是因为招聘人员可采用的面试方法太少;但探究深层原因，是统一评价标准的缺失所致，即招聘人员在面试过程中无法准确地把握评价点的所在。由于缺乏相关专业化训练，通常在给应聘者评分时会基于个人经验而行。

　　 2.面试题目的常见类型

　　根据题目设计的角度，招聘人员可将传统面试中常见的问题分为六种类型：

　　导入性问题

　　所谓导入性问题，是指考官在面试开始之前，以闲聊的方式向应聘者提问。例如，"你叫什么名字?""你是哪个学校毕业的?""你家住哪儿?"等等。对于这种类型的问题，应聘者往往可以不经思考就给予应答。

　　导入性问题的设计初衷是创造比较融洽的面试氛围，消除应聘者的紧张情绪。由于时代的迅速发展，已经难以发挥其应有作用，相反，应聘者似乎已经不是很紧张，考官却陷入忧虑：如果对应聘者判断不准确怎么办?

　　在新的环境下，考官应当赋予导入性问题新的功能，抓住它们使应聘者消除心理防范的特点，一招制敌，彰显考官水平的高下。

　　(1)【案例】

　　"简单问题"不简单

　　某化工企业要招聘一名市场总监，对应聘者的要求是：在该行业有五年以上工作经验，并有三年以上市场总监经验。最关键是要有比较成熟的客户群，最好掌握大量外地客户资源。岗位年薪是60万-70万，因而吸引了大量应聘者。最后，企业选取某猎头公司推荐的一名应聘者进行面试。

　　考官首先从导入性问题入手，与应聘者闲聊。通过简短的提问，他得知应聘者的基本情况：家住得较远，坐了两小时地铁前来面试，其爱人是护士，有个一岁半的孩子，父母都在老家。考官做出如下判断：对于一个在该行业浸染多年，年薪能达到60万-70万，有固定客户群的高管来说，首先，居住地不应该在离市区偏远的地区;其次，有高管经历的人到其他单位面试应当非常正式，即使不开车也要打车，否则其职业素养值得怀疑。

　　考官建议企业重新对应聘者进行背景调查。果然，尽管该应聘者确实担任过某企业的市场总监，但上任才一年，渠道尚未建立，并且原来主要做技术方面的工作，后来涉足市场部门，实际上远未达到招聘要求。正是通过几个看似简单的导入性问题，这位专业性很强的考官就看出了应聘者的深浅。

　　简单问题看优势

　　中国移动曾在某高校招聘客户经理，要求应聘者应变能力突出。考官在对众多应聘者目测后发现，有个小伙子尽管穿着不太得体，但双目炯炯有神，骨子里透着精明，便决定对他进行考验，要求其用一分钟时间做简单的自我介绍。

　　在对方介绍到一半时，考官突然打断，让他以"1、2、3"为题重新介绍。小伙子马上回答道，他在校期间曾获得一项国家级奖励，参加过两次较大的社会实践，交到三个非常好的朋友。足见其反应之快，考官又是通过一道简单的导入性问题，发现了应聘者的真正优势。

　　由上述案例可见，面试技术本身是"一把刀"，放在初学者手里，它就是一把"笨刀"，对于"武林高手"来说，"手中无刀，心中有刀"。看似简单的问题并不是没有利用价值，反而具有很深的潜力，关键要看考官能否将其发掘出来，管中窥豹，透析应聘者的本质。

　　行为性问题

　　行为性问题也称行为面试，是为考官和应聘者普遍接受的一种方式。其特点是通过考察应聘者在以往经历中的表现，对其能力进行判断，并预测其未来绩效。

　　常见的问题有："你在过去某个特定的情况下表现如何?""你最成功的案例是什么?为什么?"等。

　　情景性问题

　　情景性问题的特点是，题干部分往往是不曾发生过的"假如"、"如果"等假设性的情景。

　　常见的问题有："如果你是该企业的市场部经理，你会怎么做?""如果你在陕西的市场始终打不开局面，会采取怎样的措施?"等。

　　智能性问题

　　智能性问题主要考察应聘者的逻辑性和综合分析能力，设计这类问题的企业往往对应聘者的智商要求比较高。

　　典型的问题是：在三间房间外面，有两个开关控制房间的三盏灯，你只能进去一间房间一次，那么将如何判别哪个开关控制哪个灯?

　　意愿性问题

　　意愿性问题主要考察应聘者关于应聘岗位和企业的真实意愿，简单来说，就是"你想怎么样?""你愿意怎么样?"等。

　　常见的问题有："你愿意在一个什么样的企业中工作?""你喜欢与什么样的人打交道?"这类问题的效度通常很低，应聘者可以事先准备好非常理想的答复。比如，针对第二个问题，应聘者可以回答："我本人有双面性格，既喜欢开朗的人，也喜欢内向的人……"

　　招聘人员在设计意愿性问题时，一定要从反方向出发，将难题抛给应聘者。例如，当企业对要招聘的市场经理不设底薪时，可以向其提问："你是否能接受没有底薪的工作?"

　　应变性问题

　　应变性问题主要考察应聘者的情绪稳定性和应变能力，也是在面试中被普遍采用的一类问题。

　　常见的问题有："当领导在讲话的时候出现错误，你该怎么办?"等。

　　 3.面试题目的灵活应用

　　在常见的六类问题中，效果相对较好的是行为性问题和情景性问题。

　　通过情景性问题分析应聘者过去的行为，是对其他未来绩效最好的预测，通过情景性问题考察应聘者在特定情景下，如何完成任务能彰显其综合能力。这两类题目既可以单独使用，也可以混合使用。

　　对于应聘者的团队合作能力，如果用行为性问题考察，可以问对方："你曾带领自己的团队完成最好的一件任务是什么?请给出详细的介绍。"紧接着便可以根据其回答进行深度追问。如果用情景性问题考察，可以问对方："假如你是某企业一家分公司的经理，所带团队的成员都很年轻，素质也很高，但业绩一直上不去，调查证明，不是该地区的市场需求不大，而是团队内部存在矛盾，你将如何带领团队走出困境?"

　　对于面试题目中，行为性问题和情景性问题的使用，值得注意两方面问题：

　　有效地选择问题

　　对于有工作经验的应聘者，要尽可能地多用行为性问题，了解他们的经历;没有工作经验的应聘者，要尽可能多用情景性问题，以此发现其具备的潜力和素质。

　　高效地运用问题

　　招聘者应该尽量在使用行为性问题无效的情况下，再用情景性问题。在面试过程中，尤其是有管理经验的应聘者思维跳跃性比较大，即使考官再进行深度的追问，往往无法得到完整地答案。此时可以判定行为性问题失效，招聘者应当考虑尝试情景性问题。

　　(2)【案例】

　　救急的备用问题

　　某银行的一次招聘会上，考官在考察一位应聘者的的执行力。

　　考官问道："在你过去的工作经历当中，你带领自己的团队执行得最好的一个项目是什么?"应聘者马上开始陈述，时间跨度很大，一会儿2009年，一会儿2006年，一会儿又2005年，把几件事搀和在一起，不知所云。

　　考官强压怒火，打断对方，换了一道问题："假如西南某省又发生了地震，你们银行接到命令，要对当地一家分行定向救援。当地的抢险人员不知道应当最先抢救银行的哪些东西，你需要带领一个5人的团队，在24小时内进入灾区对分行施行援助，你会如何完成这项任务?"

　　紧接着，考官又设计出几个假设性的情景。例如，"当地的交通已经完全中断，你已经不能在预定时间内进入灾区，会通过什么样的手段达到目的?又将如何向领导汇报工作进展?"通过几个典型的情景性问题，考官把应聘者的思路拉了回来。

　　因此，考官在面试之前都要至少准备两道问题，当其中一道无法有效发挥作用时，可以采取备用问题，使面试工作顺利进展下去。

　　二、如何进行面试题目设计

　　在传统的面试中，考官提问的普遍流程是：首先，设计概括性的问题考察应聘者。例如，在考察应聘者计划能力时，提问"你是如何制定人力资源部的工作计划的?"其次，根据应聘者的回答进行追问。追问的问题往往是没有经过提前设计的。最后，制定一张简单的评分表敷衍了事。

　　传统追问的题目更多强调的是STAR四要素，即这件事情发生的背景是什么?目标是什么?你采取了哪些措施?最终的结果是什么?这种追问技巧已经被很多应聘者所熟知，从而事先准备好回答的套路，使得追问的效度大大降低。

　　传统追问问题遵循STAR四要素：

　　①S：Situation，情景;

　　②T：Target，目标;

　　③A：Action，行动;

　　④R：Result，结果。

　　在新环境下，STAR四要素面试流程的效率越来越低，进行面试技术革命迫在眉睫，重点就在于要对面试题目进行设计，使追问题目标准化。

　　 1.基于素质剖面的追问

　　在进行技术革命的面试中，考官应当基于企业对应聘者所要求的素质剖面，设计标准化问题。

　　基于素质剖面的追问，通常包括三种形式：

　　应变能力面试

　　以典型考察应变能力的问题为例：

　　"假如你在陪同领导出国进行商务谈判，在与外方谈判的过程中，领导在对几个重要销售数据进行介绍时，出现了明显的错误，你会如何处理?"

　　基于应变能力的素质剖面设计问题，通常会得到的结果如下：

　　第一，应聘者能否比较理智地分析、介绍错数据可能导致的后果，即一方面是对谈判的影响，另一方面是对企业声誉的影响。

　　第二，应聘者在事件发生后是否足够灵活，是假装不知道，还是积极寻求解决方案。

　　有的应聘者可能会选择自己把责任揽下来，有的应聘者可能以写纸条的方式让领导自己纠正，有的应聘者会在递给领导纸条说："这是我们刚刚收到的最新数据。"显然，第三位应聘者的应变能力最强。

　　基于素质剖面，考官不需要对STAR四要素都进行深入的追问，而是首先根据应聘者的回答，判断已经回到的剖面问题，针对其没有回答的剖面进行追问，从而对其素质进行深入挖掘。

　　半结构化面试

　　在传统的面试中，结构化面试是一种常用的方法，其最大特点在于，事先对面试的指标、题目、评价标准、实施程序都进行了标准化的设计，针对所有应聘者的问题都一样。这种方法保证的是形式上的公平，但同时正面临着越来越多的挑战，例如，对于企业来说，他们最终想要的不是公平，而是对应聘者素质的深度把握。如果应聘者对相同问题的回答都不一样，是否应该针对其个性化的回答进行深度追问，因而，半结构化面试的方法应时而生。

　　半结构化面试方法强调，一定要允许考官对应聘者进行深度追问。基于素质剖面，考官应该重新审视之前考察应变能力题目的结构，把题目更名为题干，此时题干将不再起关键作用，它仅仅是引起谈话的引子，给考官制造深度挖掘信息的机会。应聘者讲述的事例仅仅是一个载体，考官真正要关注的是，应聘者在完成事件的过程中体现的素质。

　　行为面试

　　以传统面试中的典型问题为例：

　　"请举出你在过去的工作中与别人一起完成的最出色的一件事。"

　　这道问题的表面效度往往很高，看似考察了应聘者的团队合作能力。但事实上，应聘者往往马上察觉到考官的意图，从而做出看似很好的反应。如果考官没有事先设计标准化的追问的题目，会立即陷入被动状态。

　　强调的重点在于行为面试，即基于胜任力的行为面试要点，并不在于题干本身，重点在于追问。对应聘者的行为进行追问，主要包括如下典型问题：

　　第一，考察应聘者目标管理能力的行为性问题为例："在最近半年的工作中，你带领团队完成较好的一个项目是什么?"

　　第二，考察应聘者对目标的敏感性问题为例："你认为这个项目的目标是什么?"

　　第三，考察应聘者能否对目标进行有效转化的问题："你是怎样基于这个目标制定实施计划的?"

　　第四，考察应聘者能否对目标进行有效的分解的问题："你是如何对自己的项目进行成员分工的?"

　　第五，考察应聘者能否根据客观实际调整目标的问题："你在实施计划过程当中遇到了什么样的状况?你是怎样应对的?"

　　由此可见，考官的追问题目不是泛泛地考察应聘者的目标管理，而是完全取决于素质剖面，如此对应聘者做出的评价客观性相对更高。

　　 2.情景题目的追问

　　情景题目是指通过给应聘者假设身份，告之其问题或者状况，引起其行为反应。虽然仅是假设问题，但是需要注意两个要素：一是要告诉具体的身份或角色，二是告之面临的问题或状况是什么，需要做什么。

　　【题目假设】

　　"你被单位派往广州分公司担任经理，公司在广州市场一直没有打开局面，但竞争对手在广州市场的年增长率远远超过行业平均水平，说明该行业在这个地区的市场潜力很大。广州分公司的员工素质都不错，而且市场开发预算充足，你会如何尽快提升分公司的销售业绩?

　　在这个题目中，考官首先给出了假设的身份与角色：广州分公司的经理，假设的问题或状况：第一，企业没有打开局面;第二，这个地区有充分的发展潜力;第三，员工素质都不错;第四，预算还很充足。假设情景所要引发的反应是：你会如何尽快提升广州分企业的销售业绩?

　　这是一道典型的情景性问题，情景性问题包含三个要素：第一，有一个假设的情景;第二，情景中包含问题;第三，有所面临的问题或状况。

　　对于情景性问题的追问，传统上的考官更多的会关注："你为什么会这么做?你这么做出于什么样的想法?"在今后的追问中，考官应当更关注结果，比如，"你会怎么样?如果怎么样"这种情景方法所取得的效果会更好。

　　题目设计"三步走"

　　在面试题目和情景题目进行设计，主要分为三步：

　　第一，梳理面试的维度和指标。在梳理的过程中也要"三步走"：首先，确定指标是什么;其次，对指标进行素质剖面;最后，细分每个指标下的具体的行为。

　　需要注意的是，这个过程并不是在完成面试题目的设计之后才实行，而是在确定选拔标准的时候已经完成。

　　第二，寻找关键事件。在这个环节中，考官可以通过对招聘岗位的职责、任务进行分析，结合在该岗位上经常遭遇的典型事件获得。实际上，这个过程在开发胜任力指标中已经通过访谈获得了。由此可见，不能把制定选拔的标准与设计题目看作完全割裂的阶段。

　　第三，设计面试题目。面试题目的设的设计，考官要根据招聘对象的性质，确定选择问题的类型。推荐的做法是，先用行为性题目，后用情景性题目。因为前者的题干较短，设计相对容易。

　　面试题目设计出来之后，千万不能直接将其应用于实战，而是要先做试测。有效的办法是：将题目拿给几个同事，听取其对题目的理解，检验是否与自己设计的初衷一致。如果不能达成一致性意见，就需要对题目的措词进行修改。

　　投射面试新方式

　　在行为题目基础上，出现投射面试的新方式，其设计初衷在于尽可能地掩饰面试的真正目的，有意使用表面效度低的问题，使应聘者难以有效地了解考官真正的考察点所在。

　　常见的问题有："你如何评价原来的领导?他让你感觉很舒服的特点是什么?有哪些是你难以接受的?"这与传统问题中"你原来的领导如何评价你?"相对立，使得应聘者难以揣度考官的目的。这就是投射题目的特点，但它通常也存在风险。一旦应聘者错误地理解了问题的意思，很可能导致与选拔指标无关的答案。

　　综上所述，要进行面试技术的革命，只有综合素质剖面的追问和情景题目追问，两种形式对应聘者进行考察，才能达到更好的面试效果。

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HR招聘的面试技巧

　　在说自己的实习经历时，尽量加入与职位和公司相关的细节。例如一些公司内部惯用的术语和缩写。下面小编整理了HR招聘的面试技巧，欢迎参考借鉴！

　　一、面谈提问技巧

　　1、提问的方式

　　（1）终止式

　　只需要回答“是”或“不是”。如“你是不是了解这个职位？”、“你是不是喜欢做xxx（某个职位）？”这种问话方式明快简洁，但是少用为妙，因为这样的提问方式没有鼓励应聘者开口说话。

　　（2）开放式

　　开放式提问迫使应聘者非回答不可，“你对OJT（on the job training=工作场所教育）有什么看法？”、“你对目前的市场形势看法如何？”

　　开放式提问是最正确、应用最多的问话方式。

　　（3）引导式

　　问话的目的在于引导应聘者回答你所希望的答案。如“你对目前的市场形势看法如何？不是很好吧？”

　　这种问法一般来说最好避免，除非你心中有数。

　　（4）假想式

　　采用“如果”的问题方式，如“如果你与客户谈判，你会怎样安排呢？”若是用的得当，很可能让你了解应聘者的想法和能力。

　　（5）单选式

　　问话要求应聘者在两害之中取其轻。如“你跳槽，是认为自己不能胜任呢？还是认为自己太自负？这种问法未免过分，应该避免。

　　（6）多项式

　　同时连续提出好几个问题。如“你以前的职位都做些什么？有什么特点？你在职位上有什么优势？劣势？”这种问法很难得到完善的答案。

　　2、主持人的“自问”准备

　　面试之前，主试人最好进行以下“自问”准备，让自己“心里有数”，从而提高成功录用机会：

　　（1）该申请人需要具备怎样的人际沟通技巧和技术性技能，才能胜任有关职位？

　　（2）我需要该申请人在有关职位上工作多久？

　　（3）该申请人以前在有关职位上工作了多久？

　　（4）我们将会给予什么样的晋升机会？会安排训练吗？

　　（5）假如有关人选的工作表现不如意或对工作的要求过高，我将会面对什么困难？

　　（6）该申请人将会与途径样的同事合作？我需要他们一起参与大幅度的过程吗？

　　（7）我将与该申请人以什么形式合作？

　　（8）该申请人在工作范畴上有机会代表公司对外发言或传播消息吗？

　　3、如何编制面试问话提纲

　　（1）面试提纲是整个面试过程中的问话提纲。主试人根据面试提纲，向应聘者提出问题，了解应聘者素质和能力，控制面试进程。

　　（2）面试提纲必须围绕面试的重点内容来编制。

　　（3）提问的题目应具体、明确。

　　（4）面试提纲由若干面试项目组成，如“公关能力”、“专业知识”、“敬业精神”等。每一面试项目均应编制相应的提问提纲以便面试时有针对性地提问、考察。

　　（5）同时，应聘者有着不同的情况和经历，不必要每个人选都用同一套提纲依序一问到底。因此，每一面试项目可从不同角度出一组题目，以便于面试时选择。

　　（6）面试提纲可以分为通用提纲和重点提纲两部分。通用提纲涉及问题较多，适合于提问各类应聘者。重点提纲则是针对应聘者的特点提出的，以便对职位要求中有代表性的东西有所了解。

　　二、面谈放松技巧

　　在面谈前的准备阶段，主试人的主要工作，其实是设法令自己及应聘者放松。

　　1、让自己放松

　　有些主试人喜欢利用招聘面谈，来向其他高级同事证明他有高明的面谈技巧，或令应聘者无言以对的口才，他们可能会发问一些极难回答的问题，令面谈气氛向负面方向发展。也有一些主试人自以为可操生杀大权，手握尚方宝剑，态度因而较为倨傲，不乐意用亲切友善的行为来与应聘者接触，无形中为面谈加压，令应聘者心理负上额外的担子。

　　这种行为首先会令主试人分心，难以集中精神准备面谈；而且，有经验的应聘者便会乘虚而入，趁主试人自顾不暇之际将准备已久的台词背诵出来，引导主试人步入面试的误区，作出了错误的.招聘决定。而经验较浅的应聘者会因此比较紧张，影响正常发挥。

　　下列方法可协助主试人，在进行招聘面谈前，令自己平静下来：

　　（1）面谈前十五分钟，结束其他工作，从会议中走出来，或放下手头上的文件；到洗手间走一趟，整理一下衣装，慢慢地走回办公室。

　　（2）取出应聘者的资料，翻看一遍，不要强逼自己记忆，只需记着姓名，便足以顺利地打开话匣。

　　（3）将原先拟好的面谈问题，放入档案夹内，现翻看“面谈评价量表”，重温要在面谈中了解的各个工作表现、维度。

　　（4）若面谈室没有纸和笔，准备两枝笔及一些纸张。

　　（5）准备名片，应聘者可能会索取。

　　（6）开始面谈前，心中念一遍：“我已准备好了。”向自己微笑，然后请人通知应聘者准备。

　　2、让应聘者放松

　　一般而言，应聘者会比主试人较为紧张，一些不善于控制自己情绪的人，表现会因此而大大地失准。主试人也许以为，他看看应聘者如何在面对陌生人的压力下作出反应，会有了解其日后的工作表现。但实际的情况是，公司中只有很少数岗位的工作，是要求员工在陌生人前有敏捷得体的反应，大多数工作都会与“处变表现”无关。倘若你主持的面谈往往使那些处变不惊的人胜出，那么你的机构便未必有其他特长的成员了。所以为了较为准确的评价应聘者的日常工作表现，主试人应千方百计令他感到舒服自在，从而渐渐适应了面谈的气氛，将自己发挥出来。

　　令应聘者放松的工作，应在面谈开始前，而非在面谈过程中运用，否则应聘者阵脚已乱，要重新镇定下来并非易事。下面简单列出一些方法，可协助应聘者放松自己：

　　（1）通知应聘者来面谈时，除了要清楚说明日期、时间及地址外，还要说明下列事项：

　　向谁报到？

　　带什么证明文件、附加资料？

　　公司联络电话。

　　（2）预先通知接待员，应聘者约在何时到此，应往何处等候。

　　（3）预留房间，让应聘者静静地等待，不会被其他访客及同事骚扰。

　　（4）若需要应聘者在面谈前填写资料表或接受技术性测验，必须预留充分时间，及准备有效的文具。

　　（5）征求应聘者的同意，给予饮品。

　　（6）不要让应聘者等候超过十五分钟。

　　（7）将已接受面谈的应聘者，与未接受者分开。

　　（8）若主试人希望将面谈过程录音或录影，必须先行知会应聘者，及征求同意。

　　一切准备就绪，招聘面谈便可以在压力最低的情况下开始，双方的表现都会因而保持水准。

　　三、面谈评价方法

　　主试人须将面谈阶段及决策阶段分开，不应在进行面谈时，同时评量应征者，或作出招聘决定。在进行招聘面谈时，主试人必须有计划地发问，认真聆听、观察及记录，而面试评价及招聘决策要在下一步进行。

　　1、招聘面试评价程序

　　（1）面试记录

　　面试过程中要及时记录。

　　不能写下主观及概括性的词，也不应将应聘者说的话用自己的方式来描述，而是用逐字记录”方式来写，这样有利用对应聘者的表现进行区分，避免不同的就职者得到差不多的评语记录。

　　（2）填写评价量表

　　尽量不要翻阅其他应聘者的评量表。

　　根据原先订下的工作要求来评分。

　　不要在本步骤中作出招聘决定。

　　评分时应参考上一步骤的记录，重温应聘者的回答重点，留意与该工作表现维度有关的问题，然后写下评分。

　　极力避免主观因素的影响，要从记录中找寻证据支持自己，切勿以印象或个人喜好作准则。若记录没有支持证据，该项工作表现维度便应获低分，主试人在评分时，要竭力保持客观，脑海中应只有应征者的行为表现，而非个人相貌、学历、身材等到背景资料。

　　（3）检查评分与记录

　　应该取出记录来核对一遍，看看不同的应征者则否有相同的回答。若真的有类似的答案出现，主试人还要进一步检查评量表，看看他是否给予相同的评分。

　　相同的行为表现，应该给予相同的评分。换句话说，无论应征者是谁，只要他曾作出一些与工作要求符合的行为，主试人便给予高分，反之则给予低分。

　　主试人还要从评量表中，将一些关键性评价要素的评分检查一下，比较高分者与低分者的答案，重新看看他们的行为表现，是否与评分匹配。若有需要，主试人在此时可调整评分。

　　（4）作招聘决定

　　在同分的情况下，主试人需要查阅评价量表，若使用加权量表，在权重较高类获得高分的应聘者，应首先考虑聘用。

　　2、面试评价量表设计

　　面试评价量表由若干评价要素构成，是在面试过程中主试人现场评价记录应聘者在回答各评价要素中表现优劣程度的计量表。由于面试就是要根据应聘工作职位的要求对应聘者进行评价，以明确应聘者是否具备任职条件的过程，因此，设计面试评价量表时，诸评价要素除反映工作职位要求外，还应当是可以通过面试的技巧进行评价。

　　（1）面试评价量表构成

　　姓名、考号、性别、年龄。

　　应聘职位。

　　面试项目（评价要素）。

　　评价标准与等级。

　　评语栏。

　　考官签字栏。

　　其他。

　　（2）计分标准

　　要使面试评分尽量具有客观性，在设计评价量表时，应使评分有一个确定的计分幅度及评价标准。

　　A、评价标准等级，在设计面试评价量表时，可把面试标准等级分为三级、四级、五级等，在一等级有一定的标准内容，在评分等级的用词上，尽量体现等距原则，保持分寸、程度和数量上的连续性，避免幅度较大的跳跃。

　　B、将各等级进行量化。等级量化就是对各评价标准予以刻度。可以是定量的，如1、2、3、4、5……分10、20、30、40、50；也可以是定性的，如优、良、中、差、劣或A、B、C、D、E。

　　（3）面试评价量表格式

　　面试评价量表一般有三种：

　　A、问卷式评价量表

　　运用问卷形式，将所要评价的项目列举出来，由主试人根据应聘者在面试中的表现进行评审。

　　B、等级标准评价量表

　　选定本次面试的诸评价要素，将每一要素划分若干标准等级。考官根据应聘表现给予评分。

　　C、综合评价量表

　　按提问顺序记分，其每一评价要素对应若干项，最后将各项平均得分综合统计在一张评价表上。此种量表由面试提问单、提问记分表、综合计分评价表三部分构成。

　　四、避免面谈误区

　　在面试过程中，有以下几个误区，是必须注意避免的：

　　1、“坏事传千里”效应

　　不少主试人在聆听面试对象陈述之后，会倾向较为相信负面性的资料，而对正面性资料的相信程度调低。与俗语所谓“好事不出门，坏事传千里”吻合，即人们对负面的事物有较深印象，也有兴趣知道更多。在招聘面谈时，这个现象会令主试人“偏听”，作出招聘决定时会有偏差。

　　2、近因效应（“大型交响曲”效应、先入为主效应）

　　根据心理学的记忆规律，主试人往往对面谈开始时和结束时的内容印象较深。这好像在听一首大型交响曲时，有些听众会集中欣赏开头及结束部分，对中段较为陌生。若应聘者懂得在开场白及综合发言时多下一点功夫，他取得良好印象的机会便会提高。相反而言，那些秩序渐进，在中段表现良好，但结束前又归于平淡的应聘者，可能会被评为表现平平。

　　3、光环效应

　　不少面试人心中有一个理想的应聘者形象，或称为典型。如果发现了某人在某方面符合自己的理想，就好象给这个人套上一个光环一样，误以为他在所有方面都是好的，因此影响面试人对面试对象作出客观正确的评价。这种现象亦可称为“光环效应”（HaloEffect）。

　　4、“脱线风筝”现象

　　不自觉地与面试对象谈一些与工作无关的内容，令面谈失去方向，这样，就有机会主应聘者占有面谈主动，向着对自己有利的方向发展下去。也往往使与面试人谈得投契的应聘者占优势。

　　5、“只听不看”现象

　　主试人把精力集中在记录面试对象的回答，而忘记了观察面试对象本人。主试人要全心全意地观察应征者的反应行为，来印证他的说话的内容，检查两者是否一样。

　　五、主试人的选择与训练

　　1、谁担任主试人

　　（1）用人部门主管。

　　（2）人力资源部主管。

　　（3）中高级职位由总经理或副总经理担任主试人。

　　（4）一般初次面试由人力资源部实施，人力资源部主管或指定人员担任主试人。通过初次面试，过滤学历、经历、资格等基本要求不适合的人选。复试或带有评定性质的面试由用人部门主管担任主试人。

　　（5）面试组一般由人力资源部主管、用人部门主管和其他甄选专家或高级主管组成。

　　2、主试人条件

　　（1）良好的个人修养和品格。

　　（2）具备相关专业知识。

　　（3）善于把握人际关系。

　　（4）公正客观。

　　（5）能熟练运用面试技巧。

　　（6）了解组织状况和职位要求。

　　3、主试人训练

　　面试是一项专门的技术，主试人训练有助于面试的成功。

　　（1）面试技术训练。

　　（2）对组织状况和职位要求作深入了解。

　　（3）进行“如何代表公司”的训练。面试是双向的，不仅主试人面试应聘者，应聘者也在面试公司，因此，主试人代表的是整个公司。进行“如何代表公司”的训练有助于达成高素质的人才对公司及应聘职位的认同。